说到ugc大家应该不陌生，之前追越博客有文章专门分析过。那么国内互联网做的不错的ugc产品有哪些？
做的比较成功的并不是太多，有百度系的百度知道、百度贴吧，还有知乎、微博、豆瓣等，像阿里、腾讯基本没有拿得出手的ugc产品。
而在百度知道、贴吧诞生后的这近10年里，百度也没有再出现过成功的ugc产品。这当然不是说百度没做过，知乎初见规模时，百度就做过类似知识社区的产品，只是最终都很难做起来。
ugc模式的产品为什么这么难做？
原因是，UGC产品需要靠养，也有时机和运气的元素，但肯定不能急功近利，更不能单纯靠数字去衡量和决策，尤其是冷启动时候。
UGC产品的养，是靠头部、靠内容生产者带动起来的，这个带动的过程肯定是慢的，肯定需要一个过程，在这个头部生产者带动的过程里，产品的文化调性就逐渐形成了。
知乎创始人周源在采访中有提到过，知乎上线后封闭内测了很久，采用邀请制，这就是养的过程。
微博早期的时候有一个众所周知的故事，是给大V送iPhone求开帐号，而微博更早的新浪博客也是博客时代“养”了许久。
豆瓣当年也是书影音的文青自己玩了好几年才用户量爆发。
这些都是有这么一个养的过程，你发现基本没有UGC产品是一下爆发的，就像一个城市有多年积累，才有文化底蕴。你也可以试着在一个地方用钱短期造出一座城市，吸引人们搬过去生活，但这也无法换来这个城市的社区文化，居住和游览的时候都能感受到那种不确定性，很难让你喜欢上这里。
很多企业的基因是技术，信奉的是0和1，没有养这样的概念。比如想做一个社区产品，就是一个个帖子和板块组成的那种社区，不会养，而是从贴吧抓同类型的帖子，然后灌到新社区里，然后让运营维护。领导兴许还会跟运营说，这样就快速的就建起来了，接下来就靠你们了。
很多公司没有养的概念，还体现在领导层的认知上。比如你做一个UGC的运营，领导会希望你每周都有10%的数据增长，这样才是正常良性的。如果你多次没有达成，会觉得你这个业务或者做法是有问题的，会给你施加压力，那你必然就会急于求成动作变形，有可能为了追求数据而放弃了养。
对运营来说，把数字做好肯定是有很多办法的，但肯定是短期的杀鸡取卵。
说到这，让我想起来快手运营负责人有提到一段对话，是他和快手老板程一笑的交流，聊到结尾程一笑说了一句，希望能快一些，但不要有压力，动作别走形。也想到快手另外一位老板宿华说，他看待问题已经不是程序员那样0和1那么简单了，认为衡量问题的方法不是简单的是非对错。
这个和很多公司真是鲜明的对比啊，不过真不是想说那些公司不好，而是公司基因就是那样的，很难做好ugc了，并不意外。
当初百度知道、贴吧这些ugc产品做起来很重要的一点是占据了天时地利，处在红利期。
早期的国内搜索市场，百度市场占有率非常高，优质内容无处可去，很自然的在百度各个模块沉淀下来。而百度为了保证自己搜索结果的质量，做了百度知道和百度贴吧这样的产品，让搜索结果更可控。因为搜索问题的占比很大，催生了百度知道，而围绕某个关键词的搜索量也很大，也演变出百度贴吧。
据说当时KPI翻翻儿的达成，基本上啥也不用干，数据自己疯涨。中午在外面吃完午饭，都得打会牌才回去，实在是没啥事要做。这就是前面说的红利期，你只要踏入这个电梯，自然会到达顶楼，不需要自己爬楼梯。但一旦红利期过了，电梯停了，自己再去爬楼梯，发现没这个能力了。
正是因为有这个历史上的优势，导致产品经理的重要工作方向就是，从搜索导量给自己。不管是负责哪个产品，都会花很多精力围绕着百度搜索，去给自己产品导流。
所以部分产品经理的思考问题的出发点就是搜索导流，而不是用户诉求，不重视也不钻研用户需求，而且只知道导流，当跳槽到新公司发现没有搜索的时候，做事就没主线了。当然这是部分情况，不是全部。
那如何应对？
1、提高自己在团队的信任度，通过自己信誉和能力，得到大家认可，去影响周围人一起沉下心做事
2、了解充分考虑协调好大家kpi和okr，求同存异，促使大家往利益一致方向走
3、先做一些低成本实现但重要改变，得到上级信任，再尝试去推动一些长线需要高成本的事
此外，当今互联网社区产品已经逐渐从ugc往pugc发展，pugc模式在保证ugc模式海量的内容来源之外，又提升了内容的专业度。你如果不转变思维，只是单纯的做ugc而不注重升级，也是很难立足的。
总结，ugc产品难做，归根结底还是难在思维的转变以及心态上不要急功近利，既要慢慢养“内容生态”也要有模式上的升华。
